郑州杜康酒价格行情

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  这个时期,老板的业务水平是关键,典型表现是业务员搞不定的,老板亲自出马,立刻拿下。由于个人超强的把控能力,使得公司和市场都能迅速向前推进。

  这部分经销商之后也出现了分化:有的老板现在仍然是冲锋在前,事事亲历亲为;

  有的老板则把自己能力的传授给员工,或者是引进比自己业务能力更强的人,替自己冲锋。前者很累,但公司却没有做好,后者很轻松,但公司却做得很好。中华杜康

  在长存阶段,经销商不是什么好卖卖什么,而是看自己该做谁的买卖,谁的坚决不做。

  因此在引进产品时,价差和政策,不再是决定因素,而是厂家的市场规划、未来的市场潜力、自身的资源匹配,是经销商们更多考虑的。

  所以很多仍然抱着“我的产品利润空间大,给的支持多”老观念的厂家,也只能吸引仍处于生存阶段的经销商,而抓不住哪些优秀的经销商,因为厂家宣传的“卖点”已经和这些经销商的内在需求不匹配了。

  在长存的过程中,经销商公司的组织结构也随之变化。无论是尚在生存阶段还是通过长存阶段的经销商公司的组织结构都是“2+1”型的:“2”是销售和财务,“1”是人事。销售产生利润,财务是控制成本,人事是利润的保证。

  因为销量产生的利润很难和不断攀高的成本持平,此时,就要求经销商要重视成本的控制和员工的培养,这样才能通过整体的增长带动销量的增长,同时控制成本的增加。

  因此在这个阶段,经销商的个人英雄主义,包打天下就显得那么微不足道,而依靠整个公司力量,则显得强大无比。

  在生存阶段,经销商对于新生理念,新型模式的关注度和研究度不高,总觉得这些是要花钱而又不能赚钱,而要长存,就要积极关注和尝试新模式,因为新模式代表的是未来的趋势,也就是未来的盈利能力,抓住每个阶段的盈利能力,才是长存下去的基础。

  从生存到长存,是现在经销商必须考虑的问题,因为没有长存的意识,即使现在能生存下来,未来也一定会活得很苦、很累。中华杜康